Klassische Boni sind das falsche Anreizsystem

Im Zuge der aktuellen Lohn-und Boni Diskussionen stehen die falschen Anreizsysteme im Fokus. Die Wissenschaft hat aber schon länger gezeigt: Es ist ein Irrglaube zu denken, dass Boni motivierte Mitarbeitende zu höheren Leistungen bringen.

Es ist ein Irrtum, zu glauben, das Management sei hauptverantwortlich für den Erfolg einer Organisation. Ein Unternehmen ist eine Kooperationsgemeinschaft. Individuelle Leistungen sind in einem grösseren Ganzen schwer zu isolieren, Resultate kaum persönlich zurechenbar. Ein noch so genialer CEO kann ohne fähige Fach- und Führungskräfte und vor allem den SpezialistInnen auf allen Ebenen, nicht erfolgreich sein. Die extreme Spreizung der Gehaltsstruktur ignoriert aber genau dies und die Zusammenarbeit als zentralen Erfolgsfaktor eines Unternehmens.

Auch ist es ein Irrtum, zu glauben, Boni motivierten Manager zu höheren Leistungen. Es gibt weltweit keine einzige Studie, die eine nachhaltige Leistungssteigerung durch Bonussysteme nachgewiesen hat. Lediglich bei hochrepetitiven Arbeiten (z.B. Akkordarbeit) lassen sich kurzfristig leistungssteigernde Effekte nachweisen.

Es ist ein Irrtum, zu glauben, ohne exorbitante Boni bekomme man nicht die besten Manager. Wenn die gesamten Gehälter eines Unternehmens zu tief sind, ist das in der Tat ein Wettbewerbsnachteil. Es stellt sich aber trotzdem die Frage: Wer sind die Besten? Wer ist nachhaltig für den Erfolg einer Organisation der Richtige? Die Einkommensmaximierer? Die Spielertypen mit hoher Risikoneigung? 

Eines sollte man aber immer bedenken: Wer für Geld kommt, geht auch für Geld.

Es ist auch ein Irrtum, zu glauben, man arbeite mit den «richtigen», finanziellen Anreizen. Wenn ein Mitarbeitender versteht, warum er oder sie etwas tun sollten und wenn diese Arbeit einem grösseren Zweck dient, so wird er die Arbeit machen. Fehlt aber die Sinnhaftigkeit oder wird der Zweck nicht klar kommuniziert, wird die Arbeit nur wiederwillig umgesetzt oder sogar unterlassen.

Es ist doch naiv zu denken, dass man erfahrene und gut ausgebildete Mitarbeitenden nach dem Motto motivieren kann: «Tue dies, dann bekommst du das.»

Es ist ein weiterer Irrtum, zu glauben, die Ziele von Managern und Unternehmern seien identisch. Und dies steht auch im Gegensatz zu einem Unternehmer, dieser hat „Skin in the game“, also geht selber ins Risiko mit seinem eigenen Kapital! Ein Manager dagegen ist ein Angestellter, ein Treuhänder: Er verwaltet das Geld der Aktionäre, das ihm nicht gehört.

Wenn man also motivierte und mitdenkende Organisation erreichen will, dann muss der Sinn und Zweck des Ganzen (Vision & Mision) allen Mitarbeitenden klar und einleuchtend sein. Auch muss dann das „Herunterbrechen“ auf Jahresziele ein klarer und logischer Prozess sein.

Dann und nur dann schafft man ein System, in dem jedes Mitglied versteht, warum er oder sie arbeitet und wie diese Arbeit ein Teil eines Grösseren ist. Und in ähnlichem Stil muss dann auch das Anreizsystem in der Organisation aufgebaut sein und die Abstände zwischen den Löhnen des Management untereinander und zu den Mitarbeitenden muss in einem vertretbaren Rahmen bleiben, so dass niemand rot werden muss, wenn die Löhne einmal öffentlich würden!